Bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. Zu überregionalen Themen wie z.B. Wirtschaftsförderungsprogramme sollten für interessierte Unternehmen als Service entsprechende Links zur Verfügung gestellt werden. In einem branchenorientierten Ansatz sollten Unternehmen gezielt unter Herausstellung der für die spezielle Branche wichtigen Standortfaktoren angesprochen werden. Dabei verdienen auch kleine oder mittlere Unternehmen unbekannter, weniger prominenter Branchen eine Aufmerksamkeit. 

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Wissensmanagement ist „der“ Stellhebel für Zukunftsfähigkeit

Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut.

Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können.

Wissens ist das Wertvollste, was ein Unternehmen besitzt: der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt

BUSINESS COACHING –

Decision Support mit Ansage

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Diplomkaufmann Jörg Becker

Executive Coaching

Autor zahlreicher Publikationen

Langjähriger Senior Manager in internationalen Management Beratungen

Inhaber Denkstudio für

strategisches Wissensmanagement

www.beckinfo.de

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert.

 Unternehmen die vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

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PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

Wer qualifiziertes Personal sucht,

muss weite Wege gehen

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Diplomkaufmann Jörg Becker

Executive Coaching

Autor zahlreicher Publikationen

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 Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten. Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter hierbei einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil auch einen unabhängigen Standortbeobachter zahlreiche Eigenerlebnisse und -erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Es kommt darauf an, die eigene Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden. 

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Es reicht nicht aus, Standortbewertungen nur von anderen anfertigen zu lassen oder ausschließlich auf Standortinformationen und Monitore der hierfür zuständigen Stellen bzw. der Kommunalverwaltung zu schauen. Die Frage des Standortes ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen auf eigene Bewertungen und Vermessungen der Standortfaktoren verzichten dürfte oder könnte. Letztlich entscheidet immer nur das eigene Urteil mit den hierfür detailliert und umfassend zugrunde gelegten Vermessungsdaten des Standortes. Dabei ist die Standortbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Positionsbestimmung erlaubt.

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Die Standortbilanz ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann. Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen der Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten. 

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MANAGEMENTCOACHING STANDORTWISSEN

Wirtschaftsförderung der Basics

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Diplomkaufmann Jörg Becker

Executive Coaching

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Inhaber Denkstudio für strategisches Wissensmanagement

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Für eine Entwicklung in Richtung auf wissensorientiertes Gewerbe sind notwendig u.a. 

Profilierte Standorte

Aktive Ansiedlungsstrategie

Zielorientiertes Clustermanagement 

Wissensintensives Gewerbe

ist weniger emissionsintensiv

hat meistens einen höheren Bürobeschäftigtenanteil 

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

https://www.xinxii-study.de/j%C3%B6rg-becker-17558 

Bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. 

Wirtschaftsförderung kommuniziert Standorteigenschaften 

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BLOG BÜRGERMEISTER COACHING –  LEADERSHIP WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG

https://www.derstandortbeobachter.de/blog-b%C3%BCrgermeister-coaching-leadership-wirtschaftsf%C3%B6rderung/

 Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching

Denkanstöße

Wissensmanagement

Storytelling

Content

Inspiration

Diskurs

DecisionSupport

Gehirntraining - wenn es gut werden soll

Verstehen lernen

Vernetzt denken

Potenziale ausschöpfen

Komplexität reduzieren

Gestaltbar machen

Wissen transferieren

Proaktiv agieren

So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich. Schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zu bündeln und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Gut für die Glaubwürdigkeit ist, wenn auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.

 Grundstückspreis 

Flexible Grundstücksgrößen 

Erweiterungsoptionen 

Vorhandensein von Gebäuden (Miete/Kauf) 

Erweiterungsmöglichkeiten oder Ausgliederung aus Mietflächen auf eigene Flächen 

Konfliktfreies Umfeld 

Nähe zur Autobahn 

Gute Erreichbarkeit, ggf. Nähe zum Flughafen 

ÖPNV-Anschluss 

Nähe Mitarbeitern und Dienstleistern 

Schnelles Internet 

Nähe zu Hochschulen und/oder F&E-Einrichtungen

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Eine kommunale Standortbilanz ist kommunikativ, systematisch strukturiert und beantwortet vieles: Die detaillierte und umfassende Bilanzierung von Standortfaktoren gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. Eine Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Handlungsbedarfe nachvollziehbar kommuniziert werden.  

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Basis für gezielte Neuakquisition in ausgesuchten Clusterbereichen: 

Im Bereich der Gewerbeflächen können u.a. Standortorttypen nach folgenden Schwerpunkten abgegrenzt werden: 

Produktion 

Logistik 

Wissensorientiertes Gewerbe 

Handwerk und Kleingewerbe 

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Ansatzpunkt und Basis für ein strategisches Nutzungs- und Vermarktungsmanagement von Gewerbeflächen ist eine schwerpunktmäßige Zuordnung des Standortes zu einem bestimmten Typus 

Vorteile Standorttypologie sind u.a.

Grundlage für zielgruppen- und nachfrageorientierte Entwicklung von Standortflächen 

Orientierungsrahmen für erforderliche Planungsprozesse und Planungsvorgaben des Standortes 

Basis für Aufbau und Pflege eines Flächenmonitorings 

Grundlage für ein strategisches Flächenmanagement 

Informationen für Standortentwicklung als verträgliche Kombination aus

Wohnen

Freizeit

Erholung

Arbeit

Gewerbe 

Das Internet verändert die Art zu denken, die Technik der Informationserzeugung und Informationsverteilung, den Transfer von Wissen insgesamt: Smartphone und Computer werden zum letztinstanzlichen Zugang zur „Realität“. Realität ist quasi zum Tauschobjekt in einer Welt der Miniaturbildschirme geworden. Den Einzelnen umgibt eine komplexe Welt der Technologie: auf dem glorifizierten Campus der Internetwelt verschwimmt Wirklichkeit zu Orten der Utopie. 

Ecksteine im Nebel der Unsicherheit 

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Jede Region muss anhand ihrer sektoralen Entwicklungslinien anhand des Bestandes standortspezifischer Branchen und Cluster eine individuelle Typologie des Standortes entwickeln, um verschiedene Facetten der Gewerbeflächenplanung bestmöglich abbilden zu können

Standortthemen mit strategischem Stellenwert - Kommunikationsunterstützung für komplexe Zusammenhänge: manche verantwortliche Standortakteure arbeiten vielleicht mit Assistenten und greifen nur in Ausnahmefälle selbst auf die sogenannten Executive-Informationssysteme (EIS) zurück. Die Begründung, dass manche Verantwortliche den Faktor „Information“ nach wie vor als Bring- und nicht als Holschuld einschätzen oder aber ihre Entscheidungskriterien und damit ihre Informationsbedürfnisse nicht offenlegen wollten, ist kaum zutreffend. Mögliche Erklärung sind u.U. konzeptionelle Defizite, beispielsweise: dass die Potentiale, die Informationsbedürfnisse der Standortakteure umfassend und flexibel abzudecken, viel zu hoch angesetzt werden. Oder: dass die Potentiale, Standortverantwortliche wirkungsvoll zu unterstützen, bessere Entscheidungen schneller zu treffen, viel zu hoch angesetzt werden. Oder: dass die Vorstellung vom „vernetzten Entscheidungsträger“ oder „gläsernen Standort“ in der Realität als überzogen erscheint. Oder: dass in rein technikorientierten Ansätzen zu wenig berücksichtigt wird, dass sich die Informationsbedürfnisse des Bürgermeisters einer kleineren Gemeinde und des Oberbürgermeisters einer Großkommune in wesentlichen Punkten unterscheiden und teilweise sogar widersprechen. Oder: dass die Einbindung externer -teilweise „weicher“- Umfelddaten zu wenig herausgestellt und auch betriebswirtschaftlich unterstützt wird. 

Regionalmarketing - unabhängige Standortvermessung 

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Ideen mag es zwar viele geben: man braucht aber jemanden, der sie gezielt umsetzt. In manchen (vor allem kleinen und mittleren) Unternehmen fehlt es manchmal an entsprechenden Strukturen und Strategien, um Erneuerungen zielgerichtet anzusteuern und umzusetzen. Innovative Produkte sind Voraussetzungen für Wachstum und Erfolg (Innovationsfähigkeit = Wachstum). Einen Kostenwettbewerb kann der Standort Deutschland schwerlich gewinnen, d.h. Wachstumschancen lassen sich vor dem Hintergrund einer voranschreitenden Globalisierung nur durch Innovationen erschließen.

 https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=24&q=J%C3%B6rg+Becker

Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. In der heutigen Zeit gilt Rationalität gilt als das Maß aller Dinge, ein intuitives Wissen (das genauso zuverlässig und gültig sein kann) wird eher abschätzig bewertet. 

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Flächenentwicklung und -vermarktung nach Standorttypen: 

fördert strategische Kooperation und Funktionsteilung zwischen Kern und Umland des Standortes, 

fördert Umdenken von reaktiver zu proaktiver Standortstrategie. 

Es geht darum, zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will. 

Eine Standortbilanz würde hierfür eine plausible und transparente Diskussionsgrundlage darstellen können. 

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

 direkt zum Katalog der

Deutschen Nationalbibliothek

https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch   

Sitemap

www.DerStandortbeobachter.de/sitemap/

Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen. Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/ Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen?

https://www.bod.de/buchshop/rhein-main-storytelling-bruchstueckhafte-standortbeobachtungen-joerg-becker-9783746065038 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden. Es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben. Es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können. Es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen. Es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein. Es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen. Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will. Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden.

 https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=4&q=J%C3%B6rg+Becker

Die Maschine "Zufall" könnte leicht ins  Stocken geraten wenn alle Wahrscheinlichkeiten gleich wären  

https://www.amazon.de/Zeitspr%C3%BCnge-J%C3%B6rg-Becker/dp/B084Z4Z752

Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen lassen sich nur identifizieren, wenn alle intern und extern zugänglichen Informationen vollständig in Betracht gezogen werden. Mitarbeiter müssen motiviert und genügend Freiräume zum selbständigen Handeln geschaffen werden. Innovationskraft entsteht nicht nur von innen heraus, sondern zu großen Teilen auch aus der Nutzung von Synergien und Strukturen, wie sie beispielsweise in Clustern geschaffen werden.

https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=21&q=J%C3%B6rg+Beckerer  

Der Grad der Innovationsfähigkeit bestimmt sich erst in einem Zusammenspiel einer Vielzahl von Einzelfaktoren (von denen sich die meisten nur sehr schwer messen lassen, da sie erst in bestimmten Kombinationen wirksam werden). In diesem Zusammenhang spielt die Kategorie „Intellektuelles Kapital“ eine besondere Rolle, weil sie eine Aussage über die strukturelle Fähigkeit zulässt, Innovationen systematisch erarbeiten zu können.

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In diesem Cluster werden alle Faktoren gebündelt die eines gemeinsam haben, nämlich Personen  mit allen ihren Aktivitäten und vorgenannten Prozessfaktoren erfolgreich zu machen: damit ist aber auch bereits das Ende dieser Gemeinsamkeit erreicht. Denn der Erfolg hat nicht nur viele Väter, sondern auch viele Gesichter. Deshalb ist Erfolg immer ein äußerst vielschichtiges Phänomen, das seine schillernden Farben selbst in relativ kurzen Zeitabständen zu ändern vermag. Grundsätzlich betrachtet dürfte Erfolg zu den Kriterien zählen, bei denen es zu den größten Diskrepanzen sowohl zwischen Mitarbeitern untereinander als auch zwischen Mitarbeiter und Unternehmen kommen kann. Was dem einen erfolgreich scheinen mag, gilt nicht in gleichem Maß für einen anderen, wird manchmal vielleicht sogar völlig gegenteilig bewertet. Selbst bei grundsätzlich gemeinsam akzeptierten Erfolgsfaktoren könnte die persönliche Gewichtung innerhalb dieser Gruppe bzw. Cluster sehr unterschiedlich ausfallen. Bei aller Differenzierung und Unterschiedlichkeit sollten sich jedoch persönliche Erfolgsfaktoren des Mitarbeiters und die des Unternehmens niemals gegenseitig ausschließen: ansonsten könnte über kurz oder lang ein Misserfolg bereits vorprogrammiert sein 

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Spezifische Branchenindikatoren

Für Unternehmen innerhalb einer Branche geht es zusätzlich zu allgemeinen Branchenindikatoren u.a. um spezifische Indikatoren wie beispielsweise

GuV-Kennzahlen

Kapitalrentabilitäts-Kennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Investitionsquote

F+E-Quote

Umsatz-/Ergebniswachstum

Eigenkapitalrendite

Betriebskapitalrendite

Umsatz/Mitarbeiter

Eigenkapitalquote

Anlagendeckungsgrad

Liquidität

Investitionen/Abschreibungen

Working Capital-Quote 

Aber nicht nur die Auswahl der Kennzahlen ist wichtig, sondern auch deren Gewichtung, die von Branche zu Branche (und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein dürfte. 

D.h. es geht um die Relevanz der spezifischen Leistungstreiber des Unternehmens. 

https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=6&q=J%C3%B6rg+Becker

Cluster Humanfaktoren: in diesem Cluster werden alle Faktoren gebündelt die untrennbar mit der Person des Mitarbeiters verbunden sind. D.h. persönliche Eigenschaften die mit der Person des Mitarbeiters kommen und gehen. Diese Faktoren sind weder direkt noch indirekt übertragbar und sind in aller Regel auch nur von der Person selbst anwendbar und nutzbar. Im Zusammenhang mit dem Personalwesen wird zwar von dem Humankapital des Unternehmens gesprochen: in dem hier beschriebenen Sinn ist dieses jedoch sehr flüchtig und verlässt das Unternehmen wieder mit der Person. Auch der Mitarbeiter selbst als Träger dieser Eigenschaften kann diese vielleicht nicht einmal selbst zu jedem Zeitpunkt und unbegrenzt abrufen.

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 Der Standort Frankfurt verweist auf eine hoch produktive Industrie. 

Die Industrie ist mit den Banken der stärkste Gewerbesteuerzahler in Frankfurt. 

Beim Anteil des verarbeitenden Gewerbes an der Bruttowertschöpfung rangieren die Standorte München, Stuttgart und Bremen vor Frankfurt. 

Betriebe und Beschäftigte des verarbeitenden Gewerbes verteilen sich am Standort Frankfurt vor allem auf die Branchen: 

Herstellung von chemischen Erzeugnissen 

Herstellung von Datenverarbeitungsgeräten, elektronischen und optischen Erzeugnissen 

Herstellung von Nahrungs- und Futtermitteln 

Herstellung von elektrischen Ausrüstungen 

Maschinenbau 

Sonstiger Fahrzeugbau 

Reparatur und Installation von Maschinen und Ausrüstung 

Baupläne für Unverstandenes 

https://www.bod.de/buchshop/bauplaene-fuer-unverstandenes-joerg-becker-9783756236107

Viele Kämmerer stehen vor der Frage, wie ihre Kommune zukünftig ihre Aufgaben noch wahrnehmen soll, wenn ihr immer mehr zusätzliche Lasten auferlegt werden, die sie nur wenig oder gar nicht beeinflussen kann. Bei Gläubigern der Kreditwirtschaft treten Kommunen trotz finanzieller Probleme aber immer als erste Adressen auf, die die besten Finanzierungskonditionen einfordern. Die Qualität als Schuldner wird durch das dichte Auffangnetz von horizontalem und vertikalem Finanzausgleich für Gebietskörperschaften begründet.

https://www.isbn.de/verlag/BoD+%E2%80%93+Books+on+Demand?autor=J%C3%B6rg+Becker&seite=1

Cluster Strukturfaktoren: in diesem Cluster werden Faktoren gebündelt, die in gewissem Rahmen auch transferierbar sind und damit auch in einem Unternehmen verbleiben können, wenn der Mitarbeiter dieses wieder verlassen sollte: insbesondere zählen hierzu Wissen und Erfahrungen.

https://www.amazon.de/~/e/B0045AV5YQ 

Wissensbilanz-Branchenperspektive Industrie

Sowohl die Anzahl der in die Wissensbilanz einbezogenen Perspektiven als auch deren Ausgestaltung sind sowohl

a) unternehmensabhängig als auch

b) strategieabhängig. 

D.h. die Anwendungskonzepte müssen auch je nach Branche spezifisch ausgestaltet werden. So steht beispielsweise in der Fertigungsindustrie die Ausrichtung auf den Produktionsprozess und seine Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. 

Wissensbilanz-Branchenperspektive Handel  

Wichtig für ein Wissensbilanz-Konzept ist auch, dass die Besonderheiten des Handels ausreichend berücksichtigt werden, so beispielsweise die Sortiments- und Lieferantenauswahl, die Sortimentsattraktivität, die Leistungsbereitschaft der eingesetzten Informationstechnologien oder die Qualität der Lieferantenbeziehungen.

Baupläne für Unverstandenes 

https://www.bod.de/buchshop/bauplaene-fuer-unverstandenes-joerg-becker-9783756236107

Im Rahmen einer Standortbilanz sollte auch darauf geschaut werden, welche Rolle hierbei innerhalb des Ganzen die Kultur- und Kreativwirtschaft spielt. Um eine solche dauerhaft als Wachstumsbranche zu begreifen und dementsprechend zu etablieren. Wenn dem so ist, hätte der Standort einen weiteren Schritt auf dem Weg zu einer wissensorientierten Ökonomie mit zukunftsorientierten Arbeits- und Geschäftsmodellen hin getan. Den Akteuren vor Ort stünde ein Instrument für die Steuerung des Standortes zur Verfügung. Allerdings wäre die Kultur- und Kreativwirtschaft hierbei nur einer unter zahlreichen anderen Stellhebeln. Wenn man also aus grundlegenden Erkenntnissen heraus sich nun dieses Stellhebels bedienen will, steht man vor der weiteren Frage, wie genau dies zu bewerkstelligen wäre. Denn eines dürfte offensichtlich sein: man hat es mit einem äußerst diffizilen Gebilde, mit einer höchst komplexen Struktur zu tun. Auf den ersten Blick mag es für die Arbeit der Wirtschaftsförderung vielleicht genügen, dass man die Kultur- und Kreativwirtschaft als Quelle für originäre Innovationsideen und Vorreiter für ein immer mehr wissensbasiertes Wirtschaften entsprechend einordnet. Diese mehr übergeordnete Sicht der Dinge ist ohne weitere Einzelheiten jedoch nicht ausreichend. Ein in der Kommunalverwaltung zuständiges Dezernat für Kulturfragen hätte zusätzlich zu klären, wo genau und an welchen der vielen möglichen Ansatzpunkte man einwirken sollte. Auf eine breitere Basis könnte das Ganze gestellt werden, indem insbesondere die vielen Kleinstunternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft in ein hierfür aufzubauendes Expertennetzwerk eingebunden werden und somit in Form von „Coachings on the job“ die Professionalisierung vorangetrieben wird. Ansonsten ergibt sich hieraus eine nur sehr grobkörnige Abbildung. Zwar mag diese, zumal aufgrund ihrer ganzheitlichen Blickweise, für manche bereits einen großen Fortschritt darstellen und für alle jene Akteure, die immer den Standort als Ganzes auch mit allen seinen übrigen Faktoren im Blick- und Entscheidungsfeld behalten müssen, gerade den nunmehr ausreichenden und richtigen Detailgrad haben. Alle jene aber, die in der Kultur- und Kreativwirtschaft sowohl ein großes Ausschöpfungspotential in sich selbst als auch einen Impulsgeber und Innovationstreiber für andere Wirtschaftszweige sehen und diese Stellhebel sachgerecht bedienen müssen, müssen weiter in die Tiefe gehen und den bisherigen Ausschnitt einer Standortbilanz weiter vergrößern. 

https://www.bod.de/buchshop/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft-joerg-becker-9783839120583

Hintergrund für die Standortentwicklung ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.  

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden

Die Stadtentwicklung und Raumplanung stehen vor einem Umbruch: an vielen Standorten haben Wanderungsbewegungen, Alterung der Gesellschaft u.a. unübersehbare Probleme geschaffen. Während sich die Planungsüberlegungen der meisten Standorte in der Vergangenheit überwiegend wachstumsbezogen orientiert haben, geht es heute um eine mehr differenzierte Betrachtungsweise. 

Direkt zum Wirtschaftswissen: 

 https://www.beckinfo.de/wirtschaftswissen/   

Direkt zum Beruf:

https://www.rheinmaingeschichten.de/beruf/  

Direkt zum Katalog der

Deutschen Nationalbibliothek

https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch  

Kreative Milieus können nicht geplant werden: sie entstehen von selbst und sollten dann aber über die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen entsprechend „gepflegt“ werden. D.h. es ist keinesfalls mit einer bloßen Duldung getan, sondern erst mit einer aktiven Unterstützung durch Berücksichtigung der speziellen kreativwirtschaftlichen Flächen- und Raumanforderungen können die Vorteile für die Standortentwicklung ausgeschöpft werden.  

Ästhetische Anforderungen:

Gründerzeitliche Wohnquartiere, Bausubstanz aus Zeit um die Jahrhundertwende 

Im Umbruch befindliche Innenstadtquartiere 

Partielle Leerstände in Erdgeschosszonen und Höfen 

Quartiere mit alten Produktionsstätten, die aufgegeben wurden 

Von den Akteuren selbst gestaltbare Räumlichkeiten 

Finanzielle Rahmenbedingen:

Günstige Mietpreise weit unterhalb der ortsüblichen Mieten 

Verzicht der Eigentümer auf Mietzahlung und Überlassung der Liegenschaft gegen Übernahme der Betriebskosten 

Technische und funktionale Anforderungen:

Vielseitige Nutzungsmöglichkeiten der vorhandenen Strukturen 

Große, stützfreie Räume für Ausstellungen 

Lastenaufzüge 

Laderampen 

Große Fensterflächen 

Ausreichende Lager- und Außenflächen 

Ausreichende Deckenhöhen (beispielsweise um großflächige Leinwände bearbeiten oder große Skulpturen herstellen zu können) 

Große Hallen (beispielsweise für Theater- oder Tanzgruppen) 

Dicke Wände (beispielsweise für Proberäume von Musikern) 

Schnelle Internetverbindung 

Gute Verkehrsverbindungen (Bahn, Flughafen) 

Organisatorische Rahmenbedingungen:

Schnelle Verfügbarkeit der Räume 

Geringe bürokratische Einflussnahme auf Nutzung und Gestaltung 

Geringe Auflagen (z.B. Vertragsdauer, Kündigungsfristen) 

Ein noch nicht auf eine bestimmte Nutzung festgelegter Planungsstatus für den Standort

 Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. 

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden.

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung und Bilanzierung vornehmen.

https://www.amazon.de/~/e/B0045AV5YQ

Es ist recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. 

Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz aus unvollständigen oder in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen noch eher unbekannten Prozessen. 

D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar: je nach einer der vielfältigen Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse immer nur auf einige hierzu herausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. 

Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel

Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. 

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. 

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein.  

Wer Im Hinblick auf eine anstehende Standortvermessung Transparenz und Mühe scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. 

Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten.  

In den nächsten Jahren wird es zwischen Standorten zu weiteren Verschiebungen kommen, d.h. es wird dabei nicht nur Gewinner sondern auch Verlierer geben. 

Dabei wird zwischen den Kommunen der Wettbewerb um begehrte Gewerbesteuerzahler noch mehr zunehmen.  

Für die Standortwahl werden die ertragsunabhängigen Faktoren noch stärker als bisher ins Gewicht fallen.

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Hanau mit seinen Brüder Grimm war der Ort, wo in den Marktstuben, mitten in der Stadt mehr als fünfzig Jahre alle Klassentreffen und ihre Gespräche stattfanden. Auch an einem von seiner Industrie geprägten Standort müssen Kunst und Kultur nicht zu kurz kommen. Im Sinn von Life-Balance sorgen sie für Ausgleich, Ergänzung und Begleitung. Der Standort Hanau hat im Kunstbereich eine lange Tradition. Die in Hanau  beheimatete Staatliche Zeichenakademie hat eine Reihe später international bekannt gewordener Künstler hervorgebracht: Friedrich Bury, August Gaul, Wilhelm Wagenfeld u.a. Trotzdem sind auch die Museen vom Spardiktat des Hanauer Haushalts betroffen: Historisches Museum Schloss Philippsruhe, Museum für regionale Vor- und Frühgeschichte im Schloss Steinheim, Museum für Industriegeschichte Großauheim, Schmuckmuseum Deutsches Goldschmiedehaus oder hessisches Puppenmuseum Wilhelmsbad. Gemeinsam mit der städtischen Hanau Marketing GmbH sollten Konzepte für das zukünftige Marketing dieser Museumslandschaft entwickelt werden. Mit dem Leitbild: Stärkung der kulturellen Identität der Stadt, Einbindung der Präsentationen in einen überregionalen Kontext, Dauerpräsentation der Stadtgeschichte im Schloss Philippsruhe, Schloss Philippsruhe als eines der bedeutendsten Baudenkmäler des Rhein-Main-Gebietes als eigenständiges Kunstwerk zur Geltung bringen, Kontaktpflege mit Schulen und Bildungseinrichtungen oder Präsentation des Erbes der Brüder Grimm. Auch Hanau steckt tief in strukturellen Haushaltsproblemen, betrachtet sich aber aus doppischer Sicht bilanziell, d.h. aus der Gegenüberstellung von städtischen Schulen und Verbindlichkeiten mit Vermögenswerten  wie Immobilien und Infrastruktureinrichtungen, nicht als überschuldet. Nach Einschätzung des Oberbürgermeisters belegt Hanau im Vergleich zu Bad Homburg, Fulda, Gießen, Marburg, Wetzlar und Rüsselsheim den besten Platz. Die Hanauer Oberen setzen auf ein Doppelpassspiel von konsequentem Sparen und zielorientiertem Mitteleinsatz. Auf gleichzeitige Betätigung von Gas- und Bremspedal. Die Position im interkommunalen Wettbewerb der Rhein-Main-Region soll durch Investitionen im Stadtumbau verbessert werden. Mit der Neugestaltung der Innenstadt und dem neu geschaffenen Einkaufszentrum auf dem Freiheitsplatz will Hanau seine Rolle als Einkaufsstadt noch weiter stärken

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Das Befassen mit der Geschichte des Standortes bietet zwar keine Patentrezepte für schnelle Problemlösungen, kann im Sinne einer generationsübergreifenden Ausrichtung aber durchaus Anhaltspunkte für künftige Weichenstellungen liefern. 

Die Geschichte des Standortes lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was bleiben kann (muss), und schärft die Blick auf Optionen, das Spannungsfeld zwischen Wandel und Kontinuität zielführend zu gestalten. 

Es kommt vor, dass Standorte es versäumt haben, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen bzw. die Erfolge der Vergangenheit als Ausgangspunkt für eine neue Erfolgsgeschichte zu nutzen (wo liegen die großen Brüche und Umbrüche des Standortes, wo hat sich Kontinuität bewährt ?). „Zukunft braucht Herkunft“: die Geschichte des Standortes zeigt beispielsweise auf, welche Verhaltensweisen sich in welchen Situationen nicht bewährt haben (bei schwierigen Problemen können sich daraus Orientierungshilfen anbieten). 

Die Entwicklungslogik eines Standortes wird besonders anhand seiner Geschichte sichtbar. In ihr lassen sich Entscheidungen erkennen, welche die Entwicklung beeinflusst (bestimmt) haben. 

In der Geschichte ist ein großes Erfahrungswissen gebündelt, eine Ressource, die man getrost nutzen sollte. Nicht selten gibt es Situationen, in denen wissenschaftliche Expertise nur bedingt weiterhilft, jedoch Erfahrungswissen strategische Weichenstellungen unterstützen kann. 

Es gilt, gesammelte Erfahrungsschätze einer produktiven Verwendung  zuzuführen, d.h. die Welt der Zahlen mit Erfahrungen zu verknüpfen (im Zeitvergleich beginnen Zahlen zu sprechen, werden die Erfolge und Misserfolge des Standortes deutlicher). 

Das Image eines Standortes speist sich nicht zuletzt aus seiner Fähigkeit, Erwartungen in der Vergangenheit erfüllt zu haben. Manchmal offenbart sich das komplexe Zusammenspiel verschiedener Erfolgsfaktoren erst rückblickend. 

Die Geschichte des Standortes kann Aufschluss darüber geben, welche Faktoren in der Vergangenheit bestimmten Standortfaktoren zum Durchbruch verholfen haben und somit als Ideenlieferant die Strategie der Zukunft befruchten. 

Schönfärberei, Verschleierungsmanöver und persönliche Selbstinszenierungen sind im Hinblick  auf die Geschichte des Standortes eher ungeeignet: es geht um kritische Selbstreflexion und Eigenbildanalyse. 

Umfangreiches Erfahrungswissen ist ein Fundus für zukunftgerichtetes Orientierungswissen.  

Man braucht solide Nähte, die auch Gegenwart und Zukunft zusammenhalten und dadurch Identität schaffen. 

Die Geschichte des Standortes ist quasi der Plausibilitätstest, ob die Erfahrungen der Vergangenheit mit den Entscheidungen der Gegenwart und den zukünftigen Erwartungen im Einklang stehen. 

Insgesamt betrachtet ist die Geschichte des Standortes eine kreative Kombination unterschiedlicher Wissensressourcen (eine Quelle, auf die man nicht verzichten sollte)

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Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren. Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt alles mit der Person des Existenzgründers oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. persönliche Merkmale auf den Prüfstand. Neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt bei einer Existenzgründung alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. 

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Nach dem humboldtschen Bildungsideal soll ein autonomes Individuum eine Person sein, die Selbstbestimmung und Mündigkeit durch ihren Vernunftgebrauch erlangt. Schwachstellen der praktischen Umsetzung: man kann sie bis in das politische Leben hinein verspüren: die Angst vor dem eigenen Urteil. Selbst große Parteien verstecken sich gerne hinter dem Urteil ihrer Wähler. Der Souverän hat es so gewollt, hat ja so entschieden. Ganz ähnlich wenn Manager nur oder vor allem nach Gewinn und Umsatz  bewertet und entlohnt werden. Auch dann braucht man nicht sich selbst als Punktrichter zu verantworten. Denn hierüber hat ja der Markt oder noch besser der Kunde als angeblicher König entschieden.

Keine Diskussionen, es liegt alles auf dem Tisch und solange es aufwärts geht, sind es alle zufrieden. Man stelle sich einmal vor, der Vorstand des Fußballvereins sollte seinen Trainer kompetent beurteilen, wenn man ihm hierfür die Stütze und den Vorwand des Tabellenstandes wegnehmen würde. Lernen kann man aus diesem anschaulichen Beispiel, dass schwerwiegende Folgen entstehen können, wenn eine Vorstellung verfolgt wird, nach der u.a.:

auf Dauer aus kurz immer lang gemacht werden könne,

eine langfristige Strategie in einem kurzatmigen Umfeld, in dem nur von Tag zu Tag gedacht wird, erfolgreich gemacht werden könnte,

man darauf  baut, das Gewesene aus der Vergangenheit in die Zukunft fortschreiben zu können,

langfristiges Denken laufend mit kurzfristig veränderten Annahmen überlagert wird, oder

ganzheitliches Denken von selektiven Wahrnehmungen verdrängt wird. 

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